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创业101问:绿米联创创始人游延筠:创业就像走迷宫,总是遇到十字路口
作者:发布时间:2020-07-10 21:11:41来源:

  创业者于7X24中,在不断的自我质疑、思辨、解决、再矛盾的循环中往复。作为公司的最高决策人,他们的疑问还可以向何处去?

  这也是C3会客厅的创立由来,希望为这一群最孤独的人,多设一处畅谈的地方。由凯辉创业联合创始人杨国安教授领衔,携手一众大咖飞行嘉宾,在C3会客厅,与创业者一同讨论所面临的困境与思考,来自一线最真实的Q&A,记录时代下每一次创业跳动的脉搏。

全屋智能定制服务提供商

  游延筠曾经在贵州师范学院、广东第二师范学院和华南理工大学任教十余年,1996年去美国读书和工作,获犹他大学电气工程硕士学位。先后任职于力拓集团,Trulite Inc和EnOcean,从事工业控制和自动化,便携式燃料电池设计和楼宇自动化工作,拥有数项发明专利。

  2011年游延筠从美国回到深圳,全身心投入创业。深圳绿米联创科技有限公司现在已经是智能家居行业的领跑者,Aqara也已经是智能家居行业广为人知的品牌。特别是绿米2017年开始建立的Aqara智能家居服务商和线下体验店,把智能家居从产品到全屋智能的落地,形成了一个大闭环,是智能家居行业一个大胆的创新和实践。绿米联创至今已经发展近400家Aqara智能家居体验店,覆盖了中国全部一二线城市和70%的地级市,给身边的消费者提供现代智能生活方式的展示、销售和服务。

“楼宇建筑消耗了4

  Q:你当时创立绿米联创的初心是什么?

  A:我在美国毕业以后,第一份工作就在Rio Tinto(力拓集团)。它在美国的盐湖城,有一个非常大的露天铜矿,那是世界上最大的露天铜矿,已经开采一百年了。如果在外太空用肉眼看地球,这个大坑是我们能够辨识到的两个人类活动的产物之一,人类活生生地把一个山挖成一个在外太空上都可以识别出的大坑。它的污染很严重,给盐湖城这个上百万人口的城市,造成了很大的威胁,所以矿区每年都会拿出很多钱去做公益、改善附近的环境。我当时就一直在思考这个问题,如果具有十几亿人口的中国以同样消耗资源的方式崛起,那哪怕是全世界的资源都支撑不了。再加上那几年每次回国,都能感受到非常严重的空气污染问题,让人忧心。

  我就在想,怎么去实现社会的可持续发展?当时刚好读到一篇文章,里面提到在人类生产的所有能源里(包括石油、汽油、天然气和发的电力),有40%是被楼宇消耗掉了,而楼宇自动化可以节省20%至40%的能源。自此我就被打动了,我觉得如果能把楼宇都实现了自动化,那么我们就可以离真正得到蓝天更近一大步,特别是中国这样的一个人口和市场体量,它的可持续发展对世界来说绝对是巨大的贡献。

“我们需要物联网工程师这样的人才,但全世界都还没有这个工种,怎么办?”

  Q:你在创业这条路上,从创立之后,你有没有碰过一些最艰难的生死时刻?

  A:当然有,今天我再回头看,创业就像走一个迷宫似的,总是遇到十字路口,很多时候你一个小小的选择,可能就是一个生死的选择。

  比如从to C到to B的这个转折。我们之前做C端一直都挺顺利的,18年的时候双11期间我们卖货就卖了50万个,很多智能家居企业可能一年都很难卖到这个数量,彼时的绿米联创在C端已经非常强大了,企业已经盈利。但我在更早的时候就在想,未来的物联网将是什么样子的?因为在C端卖,你卖的东西总是一个两个地卖,最多卖一个小套装出去。但我们卖的东西,它本质上不是一个单品。而物联网,比如智能家居它包括了很多东西,要连成一个网络,互相之间要协同起来,才能够给用户一个非常好的体验。所以说白了,只做线上C端你很难达到这样一个境界,要做好物联网,就需要做好服务和体验,才能把它普及到千家万户,做到每个楼宇里面去。所以我觉得,我们要转向做B端,当时做了这个决定以后,周围有许多人都在质疑,难道苦还没有吃够吗?

  同时另一个问题又出现了,我们要做智能家居服务,当时全世界都还没有这样一个工种——没有物联网工程师或者物联网服务商。而绿米作为一个已经跑在行业前沿的企业,你需要这样一个工种,没有怎么办?这又面临着一个重大的决策——是等着这个社会慢慢地有了以后我们再做,还是卷起袖子自己来干?但要自己做的话,整个搭建起来会非常重。很多人在战场、商场上,拼搏激烈的时候,很容易杀红了眼,就是要把对手打倒,而忘记了所有的一切,包括自己做企业的初心。所以当时我选择往远处看,回想初心,回想希望做楼宇自动化,从而通过绿色科技为社会带来可持续发展。这个想清楚了,我就决定做服务商和2B,没有的工种我们自己做,不仅是为了公司长远的发展,更是一种做企业对社会的担当。

  这是一个非常关键的决策,虽然当时看非常小,不会说我做了钱就很快没有了、就要倒闭了,但一旦你决定往这个方向走以后,公司的资源、钱、每个员工的关注度,就会随着这个决策而转向,会开往一个新的远方。

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智能家居不是卖产品

  游:你看这个方形的东西,您能猜得到这是干什么的吗?我把它放到一个平面上慢慢旋转,你可以看到我的办公室的光全部暗下来了,它是在调光,然后我翻转一下可以把窗帘打开。你看这样一个东西,我怎么给顾客解释清楚?好难卖好难卖,要解释半天,卖这一个东西价格还不到100块钱。

  后面我就发现我们卖东西卖错了,不能这样卖设备,因为我们的消费者不是专业人员,可能是家庭主妇、是大叔大妈,还有一些年轻的消费者可能一点技术背景都没有。最后我们摸索出来,发现我们应该要卖的是一种生活方式,是场景,这也是我们为什么要开这个4s智能家居体验店的原因。消费者进入以后,就是看场景,当时我们下了很大的决心去做这个事情。做了第一家体验店以后,发现很成功,后面我们就开始做加盟式的这种发展,到今天我们已经有超过400家的智能家居体验店,覆盖了中国一线二线三线城市的大部分,然后地级市县我们也覆盖了70%。

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该烧钱扩张,还是省钱活下去?

  Q:现在“马太效应”很突出,作为创业者,我们总是担心,如果我不能够快速地变成第一,那我可能就会被竞争对手或者说被其他外来的力量打死。但是当你太快速发展,烧钱烧得很厉害的时候,兜里面钱少了,抗风险能力差。再加上,如果碰到类似这次新冠病毒的黑天鹅事件,给企业带来很高的不确定性,怎么来平衡生存和发展壮大两者?

  A:我觉得问的问题很好。我自己有几个观点,第一个企业最核心是生存,这是第一优先。一个企业活不下来,没有资格讲发展。你应该要有节奏地融资,更重要的是自身的造血能力,能够确保你有足够的现金流,让企业能够活下来。

  第二个观点,企业发展、成长是做对事情之后的一个自然结果,而不是我们简单追求的一个目标。很多企业都有很强的企图心,但是为什么有一些企业能够做到,有一些做不到,那么要实现企业发展,有一个大的前提,就是你的产品或者服务,能不能够为客户创造更多的价值?或者更加直接一点,就是你的客户愿不愿意用一个合理的价格为你买单?假如你客户不愿意用一个合理的价格为你买单的话,表示你创造的价值还是不够卖。

  过去很多企业为了快速发展,都是以烧钱来做补贴的,但现在这一套大家都觉得不靠谱了,投资者也没有这么傻。所以我们现在很关心的就是单位经济的效益,你要算一下你能不能通过创新,你的商业模式或者技术或者管理手段的创新,令你的获客、交付、服务、生产成本降下来,要不就是你靠经济规模把这东西降下来,要不就是你有更多差异化创新的手段把你溢价拉上去。只要客户依然不愿意为你的东西买单的话,速度越快,死的越快。

  第三,就是在能够保证生存、在合理的经济效益的基础之上,那么这个时候已经心里有底了,就是我觉得企业应该加速扩张的时候了。

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快速扩张的三板斧

  Q:那么快速扩张靠什么来拉动成长?你可以靠三个方向来拉动成长:一个是靠客户端,比如靠我卖给更多的客户,数量增加,市场占有率增加,跑马圈地,开张拓客。或者我的发力点不是卖给更多客户,而是卖给客户更多,从每一个客户身上要赚更多钱,靠回头客、靠交叉销售、靠卖解决方案等等,而不是靠数量。还有就是我卖给更好的客户,也是不靠量,2080法则——20%的客户,创造80%的利润,我怎么找到更细分的市场的定位,牢牢地满足他们。这是第一个维度,就是从客户端。

  第二是靠地区端,两招,一个是走出去,到海外市场去,或者我们是砸下去,1级、2级、3级、4级、5级城市…往下渗透。

  第三个扩张维度就是业务端,这里要注意的是,企业的资源永远有限,资金或时间,资源都是有限的,业务端不能百花齐放,什么都做,要有节奏、要有侧重点来发力,做内功,去创造更大价值。

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“关于

  Q:我发现很多公司,创始人起初对产品或者是商业模式有一个很好的创意,可能酝酿了很久,他就下场创业干这个事情,很容易实现从0到1的转变,我觉得开始好像并不是最难的地方,此后实现从1到N的发展更难。比如现在有一种说法,叫C轮诅咒,公司到了C轮以后必死,好多公司就死在这个地方,就像我们说万里长征都过来了,结果后面没有搞好,非常可惜。我觉得这是一个公司发展状态过程中管理方面带来的问题,对此您有什么建议吗?

  A:一个最主要原因就是没有量力而为。他追求的是表面的成长,而不是一个有健康稳健的成长。

  什么原因造成了这样一个局面?我觉得有三个角度来看。第一,他早期的成功,可能让他的业务开展过度的多元化,找到一个商机,找了一个产品,一个又一个,结果这个企业就快速地成长了,过度自信和高估自己的能力,以为自己什么都可以做,结果公司过早地开展了太多的业务,很多新的业务你做不起来,同时核心业务又没有足够的精力投入进去,反而质量和成本都搞不下来。也就是说它早期的成功,从某种程度上来说,也带来了它后期的失败。所以我刚才一直说快速成长必须建立在你稳打稳扎的阶段完成之后。

  第二个原因就是,成长的时候它的组织管理的能力跟不上。我看到比较多的现象就是员工规模快速膨胀,几百人到一千人,一千人到几千人甚至上万人,很随意的就拼命快速招人,没有充分严格地筛选,价值观符不符合我们公司的文化,能力行不行等等?找了一大堆人,后来发现业务冲不上去,马上又要裁员。还有一个比较突出的地方就是财务方面的管控,纪律没建立起来,收支款都乱七八糟,因为钱很多,投资了又很随意,就乱花。也就是说,它快速成长的时候,还用小企业的管理模式来管大企业。觉得过去都OK成功了,就继续用以前那一套来管。但企业长大了,不能靠人治,你的流程混乱,全部东西都是靠老板来管,部门分工又不清楚,就会带来管理混乱、效率非常低。

  另外最根本、最核心的问题,就是创始人的能力跟格局的问题。他学习不够快,创始人就会变成了这个企业的瓶颈和天花板。

  Q:我是一个理科生,记得最清楚的就是能量守恒、动量守恒、角动量守恒,这几大守恒定律,用来解释很多现象都来得非常的方便。世界变化太快,所以我习惯去想不变的是什么,因为真理往往是不变的,你如果能够抓住不变的东西,以不变应万变,我觉得这个可能是最省劲的一种办法。我很好奇,你能不能够跟我们分享一下当今外部和内部环境、人的观念变化这么快,在公司的组织管理上有没有不变的东西,我们可以抓住它,可以不变应万变。

  A:我经常提出的一个方程式,一个企业要持续成功,它等于战略方向乘以组织能力。首先战略方向要对。什么叫对的战略方向?就是你必须能够洞察、看到未来,而且愿意拥抱这些重要的趋势。比如说有些企业明明看到了数字化技术,但没有去真正落实实践,又比如互联网人口红利已经消失了,我不能够卖给更多的客户了,这个是外在环境的,那么我现在要做什么?卖给客户更多。所以要依据公司自身有限的资源,看到外界的趋势,不断地去寻找高获利、高成长的空间,要不断动脑筋。

  第二个就是考验企业的组织能力,就是在你找到对的高获利、高成长空间之后,你的团队能不能够比竞争对手创造更高的价值?就是通过效率、成本、质量、创新等等,能够为你的客户创造更高的价值,并且你的方法更快、更好,这就考验企业组织能力的问题了。

  这两点背后还有一个重要逻辑就是也要看企业的发展阶段。企业有0到1的初创期,然后成长期、快速早期成长期、快速成长、成熟衰退。每个周期里面,企业在战略、管理、成长方面,它都会有一些共同的特点,这个共同特点对我来讲不是问题,是正常的、健康的,但是你没有管理好的话,很容易造成问题。比如你快速成长的时候,跑马圈地的时候管理混乱是正常的,但只能容忍一阵子,你不克服这个问题的话,就会造成衰退。所以说每一个阶段都有它自己的一些情况,你要知道判断什么是正常的,什么是必须纠正解决的,不然你过不了。所以符合你的发展阶段,看你的战略方向,来打造你相应的组织能力。那么你背后有这个思考的框架的时候,就万变不离其宗了。

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